Gerente de Projetos = Gerenciamento Ágil

Estive na aula aberta do Curso de Pós Graduação em Gestão de Projetos, da ESPM-Porto Alegre (com os Professores Guilherme Souto e Fabio Giordani), e acabei me apaixonando pelo assunto que passo prá vocês, mais da forma “copiando e colando” (pois não é um profundo conhecimento que tenho, ou melhor, não faz parte da minha expertise). O que me faz uma curiosa do assunto (sou apreciadora do assunto, pois vislumbro essa como uma profissão do futuro próximo, ou melhor, de HOJE). Por isso, busquei conhecimento de quem sabia mais que eu. Veja minha pesquisa na internet:

Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos. Vários autores abordam a Gestão de Projetos, com ligeiras variações de conceito:

- Kerzner (1992), a Gestão de Projetos consiste no planejamento, organização, direção e controle dos recursos de uma empresa para uma ação de relativamente curto prazo que foi estabelecida para a concretização de objetivos específicos;

- Turner (1994), refere que a Gestão de Projetos é um processo através do qual um projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planejar, organizar, implementar, controlar); níveis (integrativo, estratégico tático);

- PMI (Project Management Institute, 2000) define Gestão de Projetos como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas as atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders envolvidos no mesmo.

Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas nove áreas do conhecimento, a gerência de projetos pode ser aplicada como disciplina que mantêm os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto, potencializando, ao mesmo tempo, as oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis do mesmo.

O risco de fracasso, decorrente de ameaças, aumenta de acordo com a presença de incerteza do evento, e da sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do projeto. A variação da Probabilidade (P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de ameaças ou oportunidades) diminui ao longo do ciclo de vida do projeto, aumentando o Impacto (I) da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa, sem que seja, necessariamente, na mesma proporção. A relação entre estas duas variáveis (PxI), é designada, na Gestão dos Riscos do projeto, como Valor Esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação da importância e influência do risco, para alcançar o objetivo do projeto em causa.

Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer ônus.

Ainda, veja Kotter, que tem a ver com Inicialização + Planejamento + Execução/monitoramento e controle + Finalização:

Como transformar uma empresa

Autor do livro "O coração da mudança", o professor John Kotter acredita que para transformar uma empresa é preciso:

1) Criar um senso de urgência (as pessoas devem perceber que as mudanças não podem ficar para depois);

2) Formar um time que lidere a mudança (deve ser coeso e saber quais são as tarefas);

3) Estabelecer a nova visão e a estratégia (fundamental para saber os objetivos da mudança e como alcançá-los);

4) Comunicar sempre e de forma simples (as pessoas precisam entender porque as mudanças são necessárias);

5) Remover as barreiras (nada mais complicado do que chefes autoritários, hierarquia rígida e salários não compatíveis);

6) Criar vitórias de curto prazo (como as mudanças levam tempo, é preciso adotar metas para que os funcionários continuem motivados);

7) Acelerar sempre (a tendência é diminuir o ritmo com o surgimento dos primeiros resultados positivos);

8) Fazer a mudança permanecer (os novos procedimentos devem ser incorporados à cultura da empresa).

Veja mais em http://www.crasp.com.br/jornal/jornal237/princ3.html

Ah, acredito que o primeiro passo para ser um eficaz Gerente de Processos, é ser organizado. E um tanto quanto metódico.

Ainda, acredito que o principal objetivo desse profissional, é minimizar ao máximo o risco que envolve qualquer ação e qualquer negócio de qualquer empresa em qualquer lugar. Em menor espaço de tempo. Com eficácia.

Não é tão dificil quanto parece. É preciso começar a pensar mais em caixinhas, sem deixá-las totalmente fechadas.